Zonakepri.com-Kembalinya Lis Darmansyah memimpin Kota Tanjungpinang sejak dilantik pada 20 Februari 2025 membawa harapan besar bagi kebangkitan ibu kota Provinsi Kepulauan Riau ini.
Berbekal rekam jejak panjang sebagai Wali Kota Tanjungpinang periode 2013–2018 serta pengalaman strategis di kursi legislatif DPRD Provinsi Kepulauan Riau, Lis bukanlah figur yang sedang meraba-raba medan pengabdian. Ia hadir dengan modal teknokratis dan sosiologis yang matang, yang kali ini dikristalisasi ke dalam visi “BIMASAKTI” dengan spirit utama “Tanjungpinang Berbenah”.
Tagline BIMASAKTI dan semangat Berbenah bukanlah sekadar jargon politik atau ornamen spanduk belaka. Di dalamnya terkandung mandat perubahan fundamental: bagaimana Kota Gurindam ini harus merapikan tata kelola pemerintahannya, merevitalisasi urat nadi ekonomi kerakyatan dan UMKM, menata ulang wajah kawasan pesisir dan perkotaan, serta memulihkan kualitas pelayanan publik yang berakar pada nilai-nilai budaya tempatan.
Namun, dalam kacamata telaah teknis kebijakan, deretan ide dan gagasan progresif yang dibawa oleh kepala daerah tersebut kini justru menghadapi tembok tebal di dalam rumahnya sendiri.
Terdapat jurang pemisah (execution gap) yang cukup menganga antara kecepatan berpikir Wali Kota dengan daya tanggap jajaran Kepala Organisasi Perangkat Daerah (OPD) di lingkungan Pemerintah Kota Tanjungpinang. Ketika Wali Kota sudah berlari kencang memetakan terobosan, sejumlah Kepala OPD tampak masih ada yanh jalan di tempat. Semangat Berbenah yang digaungkan dari pucuk pimpinan belum seluruhnya mampu dipahami secara utuh, apalagi diimplementasikan secara konkret oleh para pembantu Wali Kota di level pimpinan OPD.
Kegagalan jajaran sejumlah Kepala OPD dalam menginternalisasi dan mengeksekusi visi BIMASAKTI ini tampak nyata dari empat gejala utama dalam anatomi birokrasi kita saat ini:
* Disorientasi Makna “Berbenah” yang Terjebak Rutinitas (Business as Usual)
Semangat Berbenah sejatinya menuntut keberanian untuk keluar dari zona nyaman, mengoreksi pola lama yang tidak efektif, dan melakukan lompatan inovasi. Sayangnya, banyak Kepala OPD masih terjebak dalam pola kerja normatif yang berorientasi pada rutinitas penyerapan anggaran semata (output-oriented), bukan pada dampak perubahan nyata bagi masyarakat (outcome-oriented). Ketika Wali Kota melemparkan gagasan terobosan yang menuntut fleksibilitas, respons birokrasi di tingkat OPD sering kali kaku, lamban, dan cenderung berlindung di balik alasan kendala teknis tanpa berupaya mencari terobosan kebijakan yang sah.
* Lemahnya Kapasitas Translasi Visi BIMASAKTI ke Level Teknis
Sebagai cetak biru pembangunan daerah, gagasan besar dalam BIMASAKTI membutuhkan kecerdasan teknokratis dari setiap Kepala OPD untuk diterjemahkan ke dalam Rencana Strategis (Renstra), Rencana Kerja (Renja), Kerangka Acuan Kerja (KAK), hingga indikator kinerja yang terukur. Saat ini, terlihat banyak pimpinan OPD yang gagal menangkap esensi filosofis maupun praktis dari arahan Wali Kota.
Akibatnya, program yang disusun di tingkat dinas sering kali sekadar copy-paste dari tahun-tahun sebelumnya, bersifat seremonial, dan gagal menjawab akar persoalan kota yang ingin dibenahi oleh pimpinan daerah.
* Gagal Membangun Teamwork dan Tak Jeli Membaca Dinamika Organisasi
Keberhasilan eksekusi kebijakan di tingkat dinas sangat bergantung pada kemampuan manajerial Kepala OPD dalam merangkul seluruh elemen di bawahnya. Sayangnya, banyak Kepala OPD yang gagal membangun kerja sama tim (teamwork) yang solid di lingkungan internalnya sendiri. Alih-alih menjadi dirigen yang mampu mengharmonisasikan potensi staf, pejabat struktural, dan pejabat fungsional, kepemimpinan di tingkat OPD kerap berjalan secara eksklusif dan satu arah. Lebih jauh lagi, para Kepala OPD tampak kurang jeli terhadap dinamika organisasi—baik terkait pergeseran beban kerja, psikologi aparatur, potensi gesekan internal, maupun adaptasi terhadap perubahan tata kerja baru. Ketidakpekaan membaca dinamika internal ini membuat mesin organisasi di tingkat bawah kehilangan motivasi dan bergerak tanpa arah yang terkoordinasi.
* Ego Sektoral yang Mereduksi Orkestrasi Pembangunan
Ketidakmampuan membangun teamwork di level internal ini pada akhirnya merembet menjadi ego sektoral antar-instansi. Persoalan krusial Tanjungpinang—mulai dari penanganan banjir, penataan pasar dan kawasan kumuh, hingga pengentasan kemiskinan dan penciptaan lapangan kerja—tidak mungkin diselesaikan oleh satu dinas secara parsial.
Visi BIMASAKTI menuntut orkestrasi lintas sektor yang terintegrasi. Namun, mentalitas kerja yang terkotak-kotak (silo mentality) antar-OPD masih sangat mengakar. Instruksi strategis Wali Kota untuk “berbenah bersama” sering kali terhenti di meja birokrasi karena lemahnya koordinasi dan kecenderungan saling lempar tanggung jawab.
Dalam perspektif analisis kebijakan publik, sebaik apa pun visi dan gagasan seorang pemimpin, ia hanya akan menjadi macan kertas di atas dokumen perencanaan apabila mesin birokrasi di bawahnya mengalami gagap eksekusi dan keretakan manajerial.
Lis Darmansyah memiliki memori institusional yang kuat dari periode kepemimpinannya terdahulu mengenai bagaimana pelayanan publik yang cepat, responsif, dan humanis harus dijalankan. Namun, tantangan sosial-ekonomi Tanjungpinang pasca-2025 menuntut kecepatan adaptasi birokrasi dan soliditas tim yang jauh lebih tinggi dibandingkan satu dekade silam.
Agar semangat Berbenah tidak berhenti sebagai slogan dan visi BIMASAKTI tidak mengalami distorsi di lapangan, langkah intervensi strategis perlu segera diambil. Pertama, harus dilakukan penyelarasan persepsi (policy alignment) secara mendalam, di mana setiap Kepala OPD diwajibkan membedah dan mempresentasikan peta jalan (roadmap) konkret instansinya dalam menerjemahkan poin-poin BIMASAKTI, lengkap dengan target dan tenggat waktu yang terukur.
Kedua, Kepala OPD harus segera membenahi manajemen internalnya dengan menghidupkan kembali kultur teamwork yang inklusif serta peka terhadap dinamika organisasi. Pemberdayaan seluruh elemen, khususnya jabatan fungsional seperti Analis dan Penelaah Teknis Kebijakan di setiap lini, harus dioptimalkan sebagai dapur pemikiran (think tank) internal.
Dengan demikian, setiap gagasan dari Wali Kota dapat segera ditangkap dan diolah bersama menjadi naskah kajian teknis yang siap dieksekusi secara kolektif.
Ketiga, penerapan evaluasi kinerja berbasis sistem merit (merit system) yang tegas adalah sebuah keniscayaan. Tanjungpinang Berbenah harus dimulai dari pembenahan mentalitas dan kapasitas kepemimpinan aparatur di level pimpinan tinggi pratama. Pejabat Kepala OPD yang tidak mampu membangun tim kerja, buta terhadap dinamika organisasinya, dan gagal menerjemahkan visi BIMASAKTI ke dalam kerja nyata, sudah sepatutnya dievaluasi.
Tanjungpinang hari ini tidak kekurangan gagasan besar dari nakhodanya. Tantangan sesungguhnya adalah memastikan seluruh kepala kamar mesin di setiap OPD tidak lagi jalan di tempat dan bekerja sendiri-sendiri, melainkan mampu merangkul seluruh awak kapal, bergerak dalam satu frekuensi untuk Berbenah, dan mengantarkan masyarakat Tanjungpinang menuju cita-cita BIMASAKTI yang sesungguhnya.
(Buana Fauzi Februari, Penelaah Teknis Kebijakan)
